jueves, 11 de septiembre de 2014

PMGR, razones y sinrazones




Respecto al desarrollo y final de la negociación planteada por la empresa en torno a la aplicación del PMGR en la dirección de Producción, TU está de acuerdo con la creación de una nueva estructura en jornada ordinaria. Sin embargo, consideramos que esta debe darse con un horizonte temporal más amplio y en base a contratación, no a reducción de la estructura de turnos.
Esta oposición a la reducción de puestos en la estructura de turnos se sostiene, además de en las razones en otros escritos señaladas, en el abultado número de horas extraordinarias que se viene produciendo año tras año en los departamentos afectados por dicha reducción. Hasta agosto de este año han sido 3.537 h. en Conversión y 4.112 h. en Refinerías 1 y 2. Los datos evidencian que esa estructura tiene carencias que no se cubren reduciendo 15 personas, como propone la empresa.
Estas carencias son principalmente el bajo índice de conocimiento de unidades por persona y un número insuficiente de operadores/as (índice de cobertura) para cubrir las necesidades que se generan en los distintos departamentos como; trabajos en jornada ordinaria; cobertura de nuevos permisos (paternidad, lactancia, reducciones de jornada por cuidado, matrimonio, maternidad) que afectan más a una plantilla joven que ronda los 40 años de edad media. Todo esto es reconocido por la empresa en la negociación del XVI CC hasta el punto que ofrece la creación de una bolsa externa para paliarlo.
Sin embargo, cuando plantea la reducción de puestos en la estructura de turnos y el traslado del personal con mayor conocimiento de unidades a la nueva estructura de jornada ordinaria o puestos de mayor responsabilidad, no prevé el descenso del índice de conocimiento que se va a dar en el colectivo de operadores/as, ni las consecuencias que esto puede generar en cuanto al incremento de prolongaciones de jornada, que ya es alto de por sí.
Para TU la nueva distribución de las direcciones propuesta por la empresa puede mejorar la eficiencia, y la creación de una nueva estructura en jornada ordinaria es positiva. Ahora, según se expone en el acuerdo que no hemos firmado, el PMGR en Producción crea nuevas responsabilidades y trabajos que se suman a los ya existentes para cubrirlos con el mismo número de personas.
En este aspecto la aplicación del plan debe ser menos ambiciosa, contratar y hacer una previsión a más largo plazo, de tal modo que no se realice un tránsito traumático, si como sostenemos, efectivamente se debilita la seguridad. Tanto porque haya menos personas para atender las mismas unidades durante el 80% de la actividad de la planta, como por el tiempo necesario para consolidar el conocimiento de las unidades de una manera serena.
Entre los argumentos de la empresa para justificar la necesidad de cambio están las razones económicas, crisis, competitividad, sector en que se desarrolla el negocio y un supuesto aumento de la seguridad. Los resultados económicos de Petronor y su situación deben de analizarse desde otras perspectivas además de las constantemente presentadas a través de los canales habituales de comunicación de la empresa, charlas en cascada, desayunos de trabajo, etc,. Esto es lo que dicen en la memoria de Repsol y no coincide del todo con lo que nos cuentan aquí.
El resultado de explotación del Downstream (refino, marketing, química y GLP) se situó en 1.013 millones de euros. Los proyectos de mejora y ampliación en las refinerías de Cartagena y Bilbao impulsaron el resultado del área, a pesar de la caída de ventas en las estaciones de servicio.
Como sabemos el grupo Repsol nos incluye en su política industrial y ha tenido en 2013 un beneficio de 2060 MM de euros. También es cierto que todas las decisiones que afectan a nuestros resultados se toman en Madrid con criterios que atienden al beneficio del grupo, no al de nuestra refinería que es una entidad fiscal diferenciada. Además la aplicación del PMGR no supone ahorro en un principio, y el que pueda darse a futuro es insignificante comparado con las magnitudes que se utilizan para mantener vivo este negocio.
En cuanto a la seguridad, la empresa afirma que mejora con la aplicación del PMGR, aunque esta afirmación no está avalada por datos. A la vista de los que dispone TU mantenemos unos indicadores de seguridad mejores que otras refinerías con las que se nos compara y en las que el PMGR lleva tiempo aplicándose. En cualquier caso no se debe permitir que los números nos impidan ver el resultado.
En esta ocasión el sentido común evidencia suficientemente la imposibilidad de garantizar la seguridad cuando a un colectivo que ya está al límite de trabajo, funciones y responsabilidad  se le aumentan estas últimas sin incrementar el número de personas para atender las nuevas labores propuestas.
Por estas y otras razones anteriormente expuestas TU, junto a la mayoría de Comité de Empresa, manteniendo la decisión tomada en la última Asamblea no hemos firmado el acuerdo alcanzado entre las secciones sindicales de UGT, CCOO y la Dirección para la aplicación del PMGR.

FGHP, arrazoiak arrazoi



Produkzioaren zuzendaritzan FGHParen ezarpenaren inguruan enpresak proposatutako negoziazioaren garapen eta bukaerari dagokionez, TU ados dago lanaldi arrunteko egitura berria sortzearekin. Baina iruditzen zaigu, denbora zentzu zabalago batean eman beharko litzatekeela, kontratazioan oinarrituta, ez txanden egituren murrizketarekin.
Txanden egituretako postuen murrizketen aurkako jarrera, aurreko idatzietan aipatutako arrazoiez gain, murrizketak eragiten duen departamentuetan urtetik urtera sortzen ari diren hainbeste aparteko orduengatik da. Aurtengo abuzturarte 3.537 ordu Konbertsioan eta 4.112 Find. 1&2etan. Datuek argi uzten dute egitura horrek gabeziak dituela, eta ez direla betetzen, enpresak proposatzen duen moduan, 15 pertsonen murrizketarekin. 
Gabezi horiek nagusiki dira unitateen ezagutzaren indize baxua pertsonako, eta operadore kopuru nahikoa ez izatea (estaldura indizea) departamentu ezberdinetan sortzen diren beharrizanak betetzeko; esaterako, lanaldi arrunteko lanetan; estaldura baimen berrietan (aitatasun, egoskitze, zaintzagatiko lanaldi murrizketak, ezkontza, amatasun) 40 urte inguruko plantila gazte bati gehiago eragiten diotenak. Hori guztia enpresak onartuta dauka XVI HKaren negoziazioan, arintzeko kanpoko lan aukerak sortzea eskainiz.
Baina txanden egituran postuen murrizketa proposatzen duenean, eta unitateen ezagutza gehien duten langileen lekualdatzea lanaldi arrunteko egitura berrira edo ardura handiagoko postuetara, ez du aurreikusten operadoreen taldean izango den ezagutza indizearen murrizketa, ezta horrek nola eragin dezakeen lanaldien luzapenetan, lehendik ere altua denean. 
TUrentzat enpresak proposatutako zuzendaritzen antolamendu berriak eraginkortasuna hobetu dezake, eta jardunaldi arrunteko egitura berria sortzea onuragarria da. Baina, sinatu ez dugun akordioan azaltzen den bezala, FGHPak Produkzioan ardura berriak sortzen ditu, baita lanak, daudenei gehitzen zaizkienak eta pertsona kopuru berberarekin bete behar direnak.
Ikuspegi horretatik planaren ezarpenak asmo txikiagokoa izan beharko luke, kontratatu eta epe luzeagorako aurreikuspena eginez, igarotze traumatikoa egin gabe, diogun bezala, segurtasuna ahultzen baita. Bai instalazioko jardueraren %80an unitate berez arduratzeko pertsona gutxiago daudelako, eta baita unitateen ezagutza finkatzeko beharrezkoa den denboragatik ere. 
Aldaketaren beharra justifikatzeko enpresak dituen argudioen artean arrazoi ekonomikoak daude, krisia, konpetibitatea, negozioa garatzen den sektorea, eta ustezko segurtasunaren hobetzea. Petronorren emaitza ekonomikoak eta bere egoera beste ikuspuntu batzuetatik aztertu behar dira, enpresaren betiko komunikazio bideen bidez etengabe aurkezten direnetatik haratago, hizketaldiak, laneko gosariak etab. Hau da Repsolen memorian diotena, eta hemen kontatzen digutenarekin ez dator bat guztiz.
Downstreamen ustiapenaren emaitza (findegi, marketing, kimika, PGZ) 1.013 miloitan jarri zen. Nahiz eta zerbitzugunetako salmentak jaitsi, Kartagena eta Bilboko findegietako hobekuntza eta handiagotze proiektuek eremuko emaitza indartu zuten. 
Dakigun bezala, Repsol taldeak bere industri politikan barne hartzen gaitu eta 2013an 2060 MM eurotako irabazia izan du. Egia da baita geure emaitzei eragiten dieten erabaki guztiak Madrilen hartzen direla taldearen onerako diren irizpideekin, ez gure findegiari begira, eta hori entitate fiskal ezberdindua dela. Gainera, FGHParen erabilerak ez du nahi esan hasiera batean aurreztuko denik, eta etorkizunean gerta daitekeela hutsala da alderatuz negozio hau mantentzeko erabiltzen diren dirutzekin.
Segurtasunari dagokionez, enpresak ziurtatzen du FGHParen ezarpenak hobetu egiten duela, nahiz eta ziurtapen hori datuek ez bermatu. TUk dituenen arabera, alderatzen zaigun beste findegi batzuek baino segurtasun adierazle hobeak mantentzen ditugu, eta horietan denbora daramate FGHPa erabiltzen. Edozein kasutan ezin dugu utzi zenbakiek emaitzak ikustea galaraztea. 
Oraingo honetan zentzu komunak argi uzten du segurtasuna bermatzeko zailtasuna, talde bat lanez, eginkizunez eta ardurez beteta dagoenean, azken horiek gehitzen zaizkionean eta eginbehar berriak asetzeko pertsona kopurua gehitzen ez denean. 
Arrazoi horiek eta lehendik ere esandakoengatik, TUk, Enpresa Batzordeko gehiengoarekin batera, eta azken Asanbladan hartutako erabakia mantenduz, ez dugu sinatu FGHParen ezarpenaren inguruan UGT, CCOO sekzio sindikalen eta Zuzendaritzaren artean izandako akordioa.